Texto sobre El futuro del liderazgo militar

Sociología crítica. Este texto que presentamos en castellano a continuación es la presentación de una parte dedicada al liderazgo militar del futuro en una obra sobre liderazgo militar; hace unas consideraciones de notable interés y presenta los capítulos que incluye. Taylor, Robert L. (ed.) 2009. «The future of Military leadership». en Military Leadership. In Pursuit of Excellence. New York, pp.216-218

«Nos preguntamos sobre el futuro del liderazgo militar debido a los acontecimientos contemporáneos que han puesto en tela de juicio la imagen tradicional de los líderes militares. Los oficiales superiores son criticados por los medios de comunicación en tiempo real. Las misiones se mezclan entre la guerra, la reconstrucción y el mantenimiento de la paz. Los errores de importancia y de escasa repercusión se comunican ampliamente y tanto amigos como enemigos participan en evaluaciones de las decisiones de liderazgo. Estas misiones militares son más ambiguas y complejas. Los recursos limitados obligan a reducir el personal, a retrasar y cancelar la adquisición de nuevas armas y suministros, a prolongar los períodos de servicio del personal en activo y en la reserva, con los consiguientes problemas sociales, y a plantear retos a los contratos de jubilación de los militares en activo y retirados.

Al considerar el futuro, volvemos al concepto de liderazgo transaccional y transformacional. Con entornos más complejos, establecer una visión de las futuras fuerzas armadas será un reto continuo. Identificar y crear consenso en torno a los valores fundamentales será diferente a medida que reconozcamos la creciente diversidad intelectual y cultural de nuestros electores y seguidores. La cultura, el clima y el entorno de la vida organizativa cambiarán a medida que los servicios militares modifiquen sus misiones, respondan a nuevas tareas y se esfuercen por ser eficientes.

Los militares deben centrarse en operar en un entorno que exige flexibilidad y capacidad de respuesta. Las fuerzas armadas, que inicialmente pensaron que lucharían en una guerra global tras el 11-S, se enfrentan ahora a dos conflictos regionales. Las frustraciones por las expectativas en constante cambio han desafiado a los líderes militares. Pocos de nuestros principales líderes políticos en Washington tienen experiencia militar. Y aunque se apresuren a pregonar los logros y el sacrificio de nuestros servicios armados, pocos de ellos pueden empatizar realmente con los retos a los que se enfrentan los uniformados y sus familias.

Las unidades de la Reserva y la Guardia Nacional participan cada vez más en las actuales guerras de Irak y Afganistán. Los choques culturales dentro de las unidades a tiempo parcial, así como las diferencias dentro de las fuerzas en servicio activo, ponen a prueba los paradigmas de liderazgo existentes. El liderazgo militar tiene un alcance global, y los altos mandos deben demostrar experiencia multinacional. Cada día se aborda una variedad de cuestiones multiculturales e interculturales, y esta diversidad añade dimensiones complejas a la eficacia del liderazgo. Dentro de las fuerzas armadas, y con aquellos que son tanto amigos como enemigos, apreciar las diferentes contribuciones y perspectivas de la herencia, las características, los valores y las normas agrava las dificultades de la ejecución del liderazgo.

Las organizaciones militares deben hacer frente a los constantes cambios sociales y tecnológicos con procesos eficaces que permitan adaptar las estrategias y tácticas a dichos cambios. A pesar de la sofisticación de nuestras armas, la puntería milimétrica suele provocar daños secundarios a las personas y al medio ambiente. Los líderes militares deben prever todas las consecuencias y estar preparados para aceptar la responsabilidad cuando la tecnología falle. La tecnología de la información es a la vez un recurso y una limitación. La influencia se basa en nuestra capacidad para acceder a la información, analizarla y difundirla. Recogemos montañas de datos pero seguimos pidiendo a gritos una mejor inteligencia. Los líderes militares se enfrentan a la realidad de un exceso de información y, al mismo tiempo, retrasan las decisiones en la búsqueda de más información. Se trata de una paradoja del liderazgo moderno en general; resulta que los militares tienen acceso a tecnologías punteras, pero los retos persisten.

Aceptar y gestionar el cambio son aspectos clave del liderazgo eficaz hoy en día. Centrarse en los éxitos a corto plazo para la eficacia de la unidad a menudo entra en conflicto con tener una visión a largo plazo para lograr en última instancia un objetivo estratégico más amplio. Los líderes deben prestar atención a ambos aspectos y comprender el equilibrio necesario para ser eficaces. La forma en que los líderes militares se adaptan está sujeta a un minucioso escrutinio, y a medida que aumentan las expectativas de rendimiento, también lo hacen las penalizaciones por el fracaso.

La intuición es una valiosa guía para el liderazgo. Es nuestra educación y experiencia, lo que hemos aprendido. Sintetizar lo que sabemos es, a veces, contrario a la lógica. La tentación es seguir los datos porque la lógica está documentada. Sin embargo, los líderes eficaces entienden que la creatividad (desafiar la lógica aceptada) y escuchar su «instinto» son aspectos importantes de su forma de dirigir. La intuición se basa en información que no se explica fácilmente, y la historia militar está repleta de ejemplos de liderazgo que triunfó como resultado de decisiones tomadas basándose en la intuición. Como los capitanes y tenientes en Irak y Afganistán están tomando decisiones que antes estaban reservadas a oficiales de mayor rango, es importante entender la intuición como la suma de los conocimientos y la experiencia de cada uno; saber cuándo utilizar la intuición es fundamental.

Debemos preguntarnos si el riesgo asociado a la intuición estará permitido en el futuro. Si los errores siempre acarrean fracaso y castigo, animaremos a los líderes a minimizar el riesgo. La defensa de un error se convierte en algo personal. Así pues, debemos examinar cuidadosamente nuestras medidas de responsabilidad para asegurarnos de que no penalizaremos la asunción de riesgos en decisiones sin importancia y reforzaremos la autoconfianza intuitiva para que los líderes estén preparados para asumir los grandes riesgos cuando lo exijan la situación y lo que esté en juego. Al mismo tiempo, si reducimos la disposición a asumir riesgos, reduciremos la capacidad de los líderes para gestionar el cambio. En el futuro, la comunicación instantánea y la información de los acontecimientos a todo el mundo a través de la televisión, los blogs, el correo electrónico y otros medios de comunicación pondrán al descubierto el proceso de los líderes militares y el resultado de sus decisiones. El reto consiste en saber si el riesgo que marca la diferencia en un liderazgo eficaz se inhibirá o se mantendrá.

Las expectativas de liderazgo de los seguidores también están cambiando. En el liderazgo eficaz, el clima del ejército, así como el de la unidad individual, se expresa por la forma en que las personas se tratan entre sí y por lo que dicen en comparación con lo que hacen. A menudo podemos anticipar las respuestas de los seguidores a sus líderes. Esto puede describirse como la «personalidad» de la organización. Las unidades con problemas reflejan miedo e incertidumbre. Las organizaciones eficaces reflejan confianza y optimismo. El estilo de liderazgo marca la pauta y es la principal influencia en el clima. Observe al líder y su comportamiento. Los comunicadores eficaces son abiertos y sinceros. Cumplir lo que se promete es integridad. Trabajar duro y establecer un alto nivel de exigencia a través de las palabras y los hechos crea grandes expectativas de resultados superiores. Ser leal con los que cometen errores y aprenden de ellos fomenta la confianza en uno mismo y la innovación. Todos estos son ejemplos de cómo el líder establece y mantiene el clima de la unidad u organización.

Sigue siendo importante tener en cuenta las diferencias generacionales entre los líderes veteranos y los nuevos reclutas. Los principios de dar lo mejor de uno mismo, aceptar todas y cada una de las misiones por deber, aceptar la competencia y esforzarse por ascender y progresar reflejan a las generaciones más tradicionales. Estas personas luchan con los militares que tratan de cumplir unas normas mínimas de rendimiento, buscan asignaciones basadas en la calidad de vida, prefieren la colaboración a la competencia y pueden contentarse con permanecer en un puesto favorecido en lugar de buscar el ascenso. Los futuros líderes deben considerar la posibilidad de fundir estas perspectivas y atributos en una fuerza de trabajo fluida, lo que no será tarea fácil.

Existe una cultura única en el ejército, así como en cada una de las distintas Armas. Caracterizado por la tradición, las costumbres, las normas y la socialización, un conjunto único de patrones sociales emerge como una fortaleza y una deficiencia. La cultura organizativa son los supuestos, creencias y valores compartidos que constituyen la base del comportamiento individual y colectivo. La frase «deber, honor y patria» describe la naturaleza de la cultura de la organización. Los hombres y mujeres que entran en el ejército saben que será diferente de la vida que dejaron. Los militares saben que están apartados del resto de la sociedad. La cultura se promulga a través de la historia, los relatos, los rituales y los símbolos.
En el ejército existen subculturas. Las diferentes fuerzas especiales, cuerpos y otros grupos desarrollan culturas que reflejan su entrenamiento y sus misiones. Los miembros de la Reserva y la Guardia Nacional tienen culturas diferentes a las de sus homólogos en servicio activo. Muchas de estas subculturas reflejan culturas contrarias a la organización militar más amplia. Los valores de las subculturas pueden entrar en conflicto con los de la organización más amplia o complementarlos. Lo que parece ser la tendencia es una creciente incapacidad para predecir los valores personales, lo que hace que el liderazgo sea más difícil. Así que hable con la gente, obsérvela trabajar y perciba el espíritu y la energía que se desprenden de las conversaciones sobre su trabajo y sus aspiraciones.

A pesar de la evidente importancia del liderazgo en el combate, muy pocos estudiosos dedican atención al liderazgo estratégico en el nivel táctico. Por ejemplo, tras más de cinco años de guerra en Irak, casi todos los análisis sobre el liderazgo en tiempo de guerra se han centrado en los oficiales generales de alto rango o en los responsables políticos del Pentágono. En su artículo «Cómo se ganó Occidente: liderazgo estratégico en Tal Afar» (capítulo 20), Eric B. Rosenbach y John Tien, un coronel en servicio activo que recientemente dirigió un batallón en Irak, examinan cómo los oficiales del ejército de campaña que sirvieron en la ciudad iraquí de Tal Afar demostraron un tipo único de liderazgo estratégico que, en su opinión, transformó la trayectoria de la guerra.

Michael Flowers presenta su visión del Entorno Operativo Contemporáneo en «Improving Strategic Leadership» (Capítulo 21) describiendo el entorno en el que deben trabajar los futuros líderes. «Complejo», “impredecible” y “ambiguo” es como describe el panorama militar del futuro. Sugiere que las actuales culturas militares restringen el desarrollo de líderes estratégicos. La comunicación, la toma de perspectiva flexible y el desarrollo del liderazgo son las herramientas que garantizan el liderazgo estratégico.

«La experiencia de Gettysburg: Learning, Leading, and Following» (Capítulo 22) es un programa único de desarrollo del liderazgo creado por Lawrence Taylor y William Rosenbach. Utilizando el campo de batalla de Gettysburg como «aula», describen este proceso como uno que utiliza la historia como metáfora de cuestiones de liderazgo perdurables. Mediante estudios de casos, ejercicios vivenciales y otras herramientas de aprendizaje, Taylor y Rosenbach recurren a expertos en el campo de batalla para ayudar a los participantes a comprender el contexto de los estudios de casos. El énfasis se pone en apreciar el poder del liderazgo transformacional.

El suboficial (NCO) es el corazón y el alma del ejército. El general de división Robert Scales ofrece una actualización apasionada y concisa de esta realidad en «La solución del sargento» (capítulo 23). Esta obra muestra cómo las fuerzas estadounidenses empezaron a reconstruir las fuerzas militares iraquíes concentrándose en el desarrollo de suboficiales de primera categoría. La formación de estos individuos debe realizarse en el contexto de su cultura y no siguiendo un modelo estadounidense, y Scales señala que esto sólo se conseguirá con la capacidad de crear un sólido cuerpo de suboficiales.

Una visión fascinante del liderazgo en las fuerzas rusas se presenta en el artículo del General de Brigada Kevin Ryan, «Liderazgo en la “Ciudad de los Exiliados”» (Capítulo 24). Ryan relata que Chita y la región siberiana eran conocidas como la «Ciudad de los Exiliados» y hasta hace poco estaban cerradas al mundo. Tuvo la oportunidad de viajar al cuartel general del Distrito Militar de Siberia y observar el liderazgo en esta unidad del ejército ruso. Los retos de un mando aislado, las condiciones sociales y la tradición están siendo desafiados a medida que se desarrollan nuevas expectativas y valores. Esta pieza es una mirada a otra organización militar y, al mismo tiempo, una oportunidad para pensar en las fuerzas estadounidenses en situaciones similares y en cómo esas situaciones exigen distintos niveles de liderazgo transaccional y transformacional.

El Comandante Paul Whelan, de las Fuerzas de Defensa irlandesas, explora la noción de que los profesionales de hoy en día adoptan valores, atributos y aspiraciones para su vida laboral diferentes de los que tenían las generaciones anteriores, en su artículo «Cambio generacional: Implications for the Development of Future Military Leaders» (Capítulo 25). Resulta interesante que Whelan se refiera al «entorno corporativo» de los militares. Observa que las nuevas generaciones cuestionan y desafían a los veteranos, y quieren feedback y atención. Las comparaciones entre la Generación Silenciosa, los Baby Boomers, la Generación X y la Generación Y muestran un cuestionamiento constante de la autoridad. Los futuros líderes deben comprender las implicaciones prácticas y los beneficios de cuestionar si quieren ser eficaces con las nuevas generaciones.

Por último, el artículo de Bernard Bass, «Leading in the Army After Next» (Capítulo 26), analiza los requisitos de liderazgo de las futuras fuerzas militares. Este trabajo formaba parte de un proyecto del Ejército que se centraba en ganar y mantener la paz e incluía un escenario de liderazgo eficaz en la lucha bélica en 2025. En su artículo, Bass esboza las características y atributos del liderazgo en relación con la cohesión de la unidad. Prescribe los elementos clave para evaluar y formar a los futuros líderes militares.
Todos estos artículos ayudan a esbozar los entornos cambiantes y nos orientan en los cambios que debemos afrontar en el desarrollo de los futuros líderes militares. Desde los mandos superiores hasta los oficiales subalternos recién acuñados, los temas aquí tratados son tentativos y, por tanto, permitimos que el líder responda a la pregunta: «¿Cuál es el futuro del liderazgo militar?».